企业转型，离不开这4种方式

在增长放缓经济换挡，多方共同构筑经济新常态的当下，转型是不同企业，当下面临的共同挑战。不同企业的转型路径，大相径庭。消费升级中，消费者对产品与服务的要求不断提高，如何判断并明确自身问题，以更适宜的方式进行转型完成供给侧改革，便成了关键。基于多年商业咨询的经验，我们总结出以下4种方式。

大船掉头，传统行业数字化转型

企业发展到一定阶段，增速放缓，且原有业务市场相对饱和，企业已然发展到需要寻找新的增长点及新型业务出口来实现持续增长的阶段。同时，传统企业或多或少受互联网等新兴行业影响，销售模式、成本控制、渠道管理、运营方式等多项能力面临数字化转型的压力与挑战，企业转型意愿迫切。而中国正处于第三次消费升级趋势，传统企业面临供给侧改革的压力相对更大，产品及服务都需要围绕市场及消费者需求进行产业升级。而所谓数字化转型，并不仅仅是把原本的一些工作从线下搬到线上，而应该是从思维方式、机制流程、生产方向等多方面进行全面的数字化改造。

以用户为中心，“由外而内”视角下的数字化渠道布局，Outside in。

Simon Sinek以著名的黄金圈煽动了无数企业家开始思考自己的企业到底能够为用户带来什么价值。“People don’t buy what you do, they buy why you do it”，企业必须以”灵魂出窍“的姿势跳出自己给自己画的那道圈，站在用户的视角考虑他们需要什么价值。

都说客户是“GOD”，不站在“GOD”的视角俯瞰一下自己的企业，怎么知道GOD想要的是什么呢？然而，企业因长期处于传统行业的传统运作模式中，拖着庞大的身体难以挪动转向的脚步，往往需要来自企业外部的力量帮助其转换自上而下，自内而外的思维模式，从外部切入，以用户视角审视内部产品及服务。

唐硕在与招商银行的合作中，通过多轮与企业内部各个部门共同参与的工作坊，帮助企业转化思考维度，站在招行现有用户及潜在用户的视角思考他们真正需要的金融服务，通过对用户行为旅程的还原帮助招行制定对用户更加有价值的全渠道服务决策。我们以体验思维帮助招商银行在产品与服务同质化现象严重的金融领域持续占据行业领先状态，以提升用户体验为新的增长方向，不断优化线上以手机银行为核心的数字服务渠道，线下以新型零售网点为核心的O2O服务渠道，向超级银行不断迈进。

洋船入港，海外品牌本地化转型

在经济全球化的大趋势下，许多跨国公司早已将触角伸向了中国市场。但近年来，中国消费者对产品及服务的判断力及决策力不断攀升，消费行为日益成熟，因此这些外来品牌逐渐感受到了姗姗来迟的水土不服。他们希望在进一步了解中国市场及中国用户的情况下制定其中国地区品牌、产品及销售战略，通过对产品及服务进行高度本地化，而继续在中国市场占据一席之位。

超级本地化，Hyper-localization。

纽约时报曾经评价Uber的本地化策略为Globe Localization（localize by cities across the globe），其本地化的程度非常深入，甚至关注到每个城市间的细微差别。Uber的本地化不仅仅体现在其应用的视觉层（中国用户偏好的视觉风格）、产品交互层（操作习惯及中国手机型号普及率等）等基础本地化层级上，更是对中国不同城市用户的社交化用车行为、地图、导航等相关出行工具的使用行为，甚至竞争对手的运营方式进行深入的分析，做到非常接地气的本地化，如果哪天中国用户在Uber上抢起了红包，相信也没有人会觉得有丝毫意外。 

中国大多数人所熟知的外企品牌除了奢侈品牌外就是各类外资酒店。他们非常清楚的认识到服务本地化的重要性。诸如洲际酒店集团，万豪等一向以高水准服务赢得客户的服务行业代表，较早的意识到服务本地化的重要性，努力寻找并与了解中国本地市场的咨询公司合作，在过去的几年中则早早尝到了体验思维带来的巨大价值。

唐硕与洲际酒店集团（IHG）的深入合作，帮助他们充分理解中国用户的出行完整旅程中与酒店服务关联的各个行为触点，挖掘中国用户在出行过程中对于地域文化的探索需求，结合洲际酒店所在的各个城市特征，为其入住客户提供超级本地化（Hyper-locolization）的贴心服务。

官船扬帆，国有企业机制流程转型

过去十多年中国经历了高速扩张的工业化过程，能源、金融、制造业等国有经济的发展到达顶峰。伴随着工业化的完成，国家引导经济换挡。受建立经济发展“新常态”的政策影响，国有企业能够享受的“政策红利”减少，面临一系列生存及发展的挑战，需要寻求各自的“新常态”。然而，国有企业过去部门相对割裂，决策路径过长等一系列组织架构与企业文化的状况，导致其在发展思路及发展效果上都面临多种瓶颈。

借助外脑的内部疏通，Break the silo。

伴随着国家对“互联网+”的号召，传统国企也不得不面临“触网”的压力。但互联网化及一系列的数字化战略具有一定的专业门槛，传统国有企业在这方面的人才储备相对缺乏，需要借助外脑帮助其搭建相关团队，加速及互联网化进程。而在互联网思维的不断深入贯彻过程中，国有企业中汇报层级较多，产品研发流程过长等诸多弊端则逐渐显露。此时，企业若希望推动其自身的转型升级，唯有依靠外来力量冲洗血管，帮助其重新梳理机制流程，嵌入用户体验相关动作，优化企业管理模式。

在与中国移动、中国电信、江苏电力等国有企业合作的过程中，唐硕以体验思维帮助这些企业呼吸到了广阔天地中的新鲜气息，迸发出更多的活力，并借助其企业自身积累的优势，描绘出另一番企业发展新图景。

新船远航，互联网企业场景延伸

与传统行业相反，互联网行业以其敏捷发展的思路及对用户体验的充分重视把中国的经济一次次推向高潮，其发展速度之快，发展前景之光明另无数传统企业望其项背。然而，即使是这些看似风光的成熟互联网公司也面临着属于互联网行业的转型压力。

场景化思维的行业延伸，Extend industry in context。

互联网终究要结合到实体经济中，发挥其在协同生产、商品分发、数据营销、智能管理等方面的优势，而互联网企业在拥抱传统行业的过程中，也逐渐意识到了横向资源连接及跨行业的趋势洞察的重要性，同样需要借助了解传统行业的外脑来横向拓展能力及积累经验，帮助其更好的把握发展方向，找到精准的切入角度。而互联网行业的跨行业延伸则需要借助对用户相关场景的深入洞察，寻找互联网相关产品及服务的嵌入机会。

唐硕在与蚂蚁金服合作芝麻信用项目时，着力通过对互联网征信潜在受众各类生活场景的挖掘，寻找信用服务的嵌入机会，分析不同场景下信用价值的物化形式，提出以“丰富的信用工具”+“行业化场景”的行业服务解决方案，帮助蚂蚁金服寻找互联网征信服务的价值嵌入点。 

以上各类企业面临的挑战各不相同，但相同的是“用户体验”在转型过程中的重要位置。而唐硕开创并坚持的体验思维，则能够系统性的帮助这些企业进行商业模式创新、服务流程创新、具体的服务触点创新及产品创新，从而完成一系列的企业转型与进化。